惠普在轉(zhuǎn)型路上漸入佳境。一年前，被惠普納至麾下的EDS公司與惠普原服務(wù)部門整合，正式更名為惠普企業(yè)服務(wù)(Enterprise Services，ES)事業(yè)部。這一年來，ES部門不斷修練內(nèi)功，價值日益顯現(xiàn)，為惠普業(yè)務(wù)發(fā)展的廣度和深度方面均帶來了積極的影響，成為惠ぷ型的驅(qū)動引擎。

　　一次成功的收購

　　從惠普財報來看，即使在國際金融風暴襲來時，服務(wù)部門的收入都很堅挺，已經(jīng)成為惠普貢獻利潤的重要來源，惠普前任CEO赫德也曾聲稱這是一次成功的收購。

　　劉保華：EDS并入惠普后，惠普的專業(yè)服務(wù)能力得到了極大增強。您現(xiàn)在接受我們的采訪，應(yīng)該意味著整合已暫時告一段落。在惠普發(fā)起收購時，業(yè)界的關(guān)注和擔心都比較趨同，一是人員去留問題，二是客戶資源和后續(xù)合同問題。對此，你有哪些故事和數(shù)據(jù)可以分享?

　　潘家馳：就中國惠普來說，去年整個ES團隊還是在磨合。由于EDS之前在中國規(guī)模比較小，所以現(xiàn)在的團隊人員大部分來自惠普的咨詢服務(wù)、支撐服務(wù)以及外包服務(wù)團隊，在人員方面的整合還算是比較順利。

　　去年家都在專注于修煉內(nèi)功。我們希望把遺留的項目完成，并且進一步增加利潤。相比去年，我們今年更強調(diào)增長?，F(xiàn)在我們的團隊已經(jīng)進入到了穩(wěn)定期，同時，我們也在不斷地擴大隊伍以更好地應(yīng)對不斷增長的業(yè)務(wù)，并且正在制定“三年計劃”，把解決方案梳理清楚，市場計劃和市場推廣方也計劃得非常成熟。當然，這會是一個持續(xù)的過程。

　　劉保華：整合的過程本身就是開著車換輪子的過程，原有的服務(wù)業(yè)務(wù)不可能停下，而且還要盡可能縮短這個過程，平滑過渡。在整合過程中，符標榜曾強調(diào)部門之間要打通，要整合?；萜諆?nèi)部很多部門也都為客戶提供服務(wù)。在惠普內(nèi)部，是否有這樣的機制，鼓勵ES與相關(guān)部門組成聯(lián)合部隊，一起去面向客戶呢?

　　潘家馳：惠普大致提供咨詢、外包以及運維管理等服務(wù)。運維我們叫“技術(shù)服務(wù)”(Technology Services，TS)，由惠普TS部門負責;另外兩個部分——咨詢和外包服務(wù)，主要由現(xiàn)在ES部門Ｔ?。艘哉麄€惠普的服務(wù)業(yè)務(wù)是很清楚的，每個部門負責什么業(yè)務(wù)是很清晰的。

　　針對具體的項目，不同部門間會互相合作，充分利用各自的價值，并且充分發(fā)揮各自的能力。在有需要的時候，我們也會探討如何協(xié)作，一起去完成。比如我們服務(wù)某些重要客戶的時候，參與的有TS、ES、軟件等部門。軟件部可以負責測試，TS負責部署，ES負責應(yīng)用系統(tǒng)整合。大家只要把各自的能力都發(fā)揮出來，這個項目就會做得非常好。

　　ES現(xiàn)在提供的一些服務(wù)，比如說提供“云”的服務(wù)給客戶，“云”底下是虛擬化，然后再往下是一個融合架構(gòu)，這些都是需要各個部門互相支持的。我們需要一個大的環(huán)境把運營環(huán)境做好，同時也要了解客戶的業(yè)務(wù)需求，通過各個部門的合作從端到端為客戶的業(yè)務(wù)需求服務(wù)。

　　CI戰(zhàn)略的外延

　　公司戰(zhàn)略最終要細化到各個業(yè)務(wù)單元在同一圖景下的具體支撐。從企業(yè)業(yè)務(wù)集團(EB)層面上來看，CI(融合基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu))戰(zhàn)略無疑是一個極其重要的戰(zhàn)略，但似乎這更多集中在技術(shù)架構(gòu)本身。而基于硬件優(yōu)勢的惠普軟件以及服務(wù)部門則是為客戶提供了全面、整合的解決方案及服務(wù)，從更高層次實現(xiàn)了“融合”的概念。

　　劉保華：最近惠普一直講CI戰(zhàn)略，也在強調(diào)ONCE(一次)。但惠普CI到目前為止給我留下的印象都是在基礎(chǔ)架構(gòu)層面。比如現(xiàn)在講的存儲“一次”，包括連接系統(tǒng)都是“一次”，甚至是管理系統(tǒng)，都是在基礎(chǔ)架構(gòu)層的。但是現(xiàn)在ES部門講的“企業(yè)服務(wù)”更多的是在業(yè)務(wù)層面，你怎么看現(xiàn)在ES部門的業(yè)務(wù)和CI之間的關(guān)系?

凇∨思頁郟夯萜掌笠狄滴竇團的解決方案可以從四個層面來看：最下層的基石是“融合基礎(chǔ)設(shè)施”，包括虛擬化、自動化。往上走一層就是“信息層”，這個層面包括軟件、管理數(shù)據(jù)、商務(wù)智能(BI)和歸檔等。再往上走就是“創(chuàng)新”，這包括對舊的系統(tǒng)的改造。比如，許多舊的核心銀行系誆還豢放，如今只能換成一個國外的操作軟件重新改造。最頂端的是“行業(yè)”。我們現(xiàn)在重點關(guān)注八大行業(yè)：零售、電信、制造、金融、能源、醫(yī)療衛(wèi)生、交通以及公共事業(yè)(政府)。這八大行業(yè)我們都有自己的行業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)，像交通運輸方面就有PSS(Passenger Service System)的知識產(chǎn)權(quán)，這是很多航空公司采用的核心系統(tǒng)。在保險業(yè)，我們也有自己的保險業(yè)核心系統(tǒng)。所以這四個層面在不同部門之間是有側(cè)重的，“融合基礎(chǔ)設(shè)施”主要由硬件以及TS部門在整合，信息及IT管理方面主要是軟件部，行業(yè)應(yīng)用層面主要是ES。

　　劉保華：服務(wù)外包如果能夠占業(yè)務(wù)收入的大多數(shù)份額,就會讓組織運轉(zhuǎn)變得很平穩(wěn)。如果都是項目型，業(yè)務(wù)收入波動就會比較大，因為這跟你能不能拿到項目有關(guān)，而且這樣的商業(yè)模式，我自己感覺挺難的。

　　潘家馳：我以前做過咨詢。從持續(xù)度來說，外包比咨詢好一點。咨詢是找一個項目做一個項目，然后再裥碌南钅浚是這期結(jié)束才能接著找下一期，不像外包可以較為持續(xù)地做下去?，F(xiàn)在雖然我們整個業(yè)務(wù)還不算大，但是外包占整個部門收入的比例還是有50%。

　　我們進一步要做的就是繼續(xù)做大咨詢這一塊，同時外包的業(yè)務(wù)也要加強。事實上，現(xiàn)在很多項目已經(jīng)把應(yīng)用系統(tǒng)和外包裨諞黃鵒恕Ｎ頤悄康氖鞘迪腫裳業(yè)務(wù)與外包業(yè)務(wù)的同步增長，保持外包業(yè)務(wù)的比例。

　　我們也意識到，純外包業(yè)務(wù)的黏性是不夠的，純外包業(yè)務(wù)需要有一定的黏性才會比較好。我覺得這個東西要增值的話一定要把應(yīng)用系統(tǒng)加進去。

　　劉保華：做咨詢一開始做可能不窕嵊齙教粽?。凳且?guī)模大了，因為每一個項目都是很個性的項目，同時又要追求規(guī)?；б妫?guī)?；蛡€性化必然會發(fā)生沖突。一兩個項目沒有任何問題，但當同時做二十個項目的時候必然面臨問題：第一是每個項目要求你深入到詳細設(shè)計;第二是每個都獨具個性，都要付出很大的努力去做。不知道你們未來在項目個性化和生產(chǎn)規(guī)?；矫媸窃趺纯紤]的?

　　潘家馳：我們做一個咨詢項目的時候要看它有沒有復(fù)制性。如果發(fā)現(xiàn)一個項目全中國只有一個客戶有需求的話，我們可能會放棄。

　　雖然每個項目都具有個性，但其在不同行業(yè)中實踐的不同經(jīng)驗，也會有借鑒性。比如為制造業(yè)做ERP，其實在很多方面與為鋼鐵、零售行業(yè)做ERP有很多相似的地方。從這個角度來說，我們可以集中把人才培養(yǎng)起來，知識和經(jīng)驗也會得到積累。

　　就剛才那四個層面來說，創(chuàng)新和行業(yè)策略是分開的。從創(chuàng)新的角度來說，應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)該更加標準，而在行業(yè)應(yīng)用過程中，我們需要把解決方案變成定制的、跟這個行業(yè)相關(guān)的東西。我們一般會基于與現(xiàn)有客戶合作的經(jīng)驗來發(fā)展并完善這些基于“行業(yè)”的方案，因為與現(xiàn)有的客戶建立了解和信任的關(guān)系后，做新的項目才會相對比較容易，也更易控制。

　　開拓本地化市場

　　中國制造全球聞名。中國現(xiàn)在也開始逐步進行產(chǎn)業(yè)升級和轉(zhuǎn)型，這個過程將衍生出很多服務(wù)業(yè)的機會。在這方面，惠普多年錘煉的國際視野，能否大展拳腳?

　　劉保華：現(xiàn)在中國制造一直強調(diào)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。在升級和轉(zhuǎn)型的過程中就會出現(xiàn)很多服務(wù)的機。包括咨詢的機會。ES部門特別看重什么?又能幫助中國企業(yè)做什么呢?

　　潘家馳：機會很多，而且沒有一個固定的答案，每個行業(yè)不一樣，可能要具體問題具體分析。比如鋼鐵行業(yè)的整合可能會使許多鋼廠逐漸整合為五大、十大。在這個整合過程中就看要不要做BPM(Business Process Management，業(yè)務(wù)流程管理)、ITT(IT Transformation，IT轉(zhuǎn)換)來更好地利用IT促進業(yè)務(wù)。

　　如你所說，我們不但要看我們能做什么，還要看清楚需求到底在哪里、有多大。我們不但在每個行業(yè)看重點，也看整個市場的發(fā)展在推動著什么。比如現(xiàn)在醫(yī)療改革，我們會看做HIS(Healthcare Information System，醫(yī)療信息系統(tǒng))和做HIE(Healthcare Information Exchange，醫(yī)療信息交互)的機會，如果做完我們發(fā)現(xiàn)這種應(yīng)用已經(jīng)很普遍了，那這也許就不再是我們的方向了。

　　說起醫(yī)療行業(yè)，現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)最頭疼的問題就是HIE怎么做，這方面現(xiàn)在疵揮斜曜跡而我們的優(yōu)勢就是把沒有標準的東西標準化。這個方案可以一個區(qū)一個區(qū)地去做，這個區(qū)有可能不僅僅是一個城市，有可能是一個城市的某一個區(qū)。比如一個城市有十幾個這樣的區(qū)，有可能有十幾個HIE。然后我們可以把這十幾個HIE聯(lián)網(wǎng)，這個需求還是很大的。這就是醫(yī)療改革蠢吹幕遇，所以每個行業(yè)到底該做什么，我們都做過分析。

　　劉保華：把握商機需要先期大量投入，目前惠普中國ES部門的整體實力如何，是否有進一步的投入計劃?惠普全球的ES部門對中國團隊的期許如何?

　　潘家馳：我們有一部分咨詢顧問是來自Best Shore(惠普全球外包服務(wù)樞紐)的，有一些項目我們也會找一些第三方機構(gòu)。我們的應(yīng)用系統(tǒng)支持人員大概有100個人，這其中包括高級經(jīng)理和高級顧問。

　　我們有一個“三年計劃”，涉及到增長和投資計劃。增長主要有如下幾個方面：第一是在現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)上投放一些新的東西。第二是在同一個行業(yè)尋找相關(guān)客戶，推薦我們已經(jīng)做過的一些項目。第三是重點關(guān)注政府、醫(yī)療衛(wèi)生和交通運輸行業(yè)，過去EDS在這三個行業(yè)就是最強的。此外，我們還會把國外的一些知識產(chǎn)權(quán)盡快本地化，像我剛才提的PSS。

　　我們本地化的能力也非常強，比如我們有一個中心就是專門針對交通行業(yè)客戶的。第四是對一些重點客戶和戰(zhàn)略投資，對一些重點的客戶做一些戰(zhàn)略性的投資是跟一些客戶合作做一些新的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

　　劉保華：在中國市場，提供服務(wù)的本土大型企業(yè)也很多，典型的像服務(wù)器起家的浪潮，以及小型機起家的太極，他們都在很多行業(yè)做出了樣板工程，并且成功在全國各省市復(fù)制。相比惠普，他們的優(yōu)勢在于熟悉本土行業(yè)，擁有豐富的資源。你領(lǐng)導(dǎo)下的服務(wù)部門會如何平衡和這些本土資源型企業(yè)之間的關(guān)系?

　　潘家馳：我們是合作、開放的態(tài)度。我們不會把本地的企業(yè)當成競爭對手，大家都各有價值與優(yōu)勢，更多撕獻骰鋨櫚墓叵怠

　　你可能也聽過我們很多合作伙伴的聲音，他們?yōu)槭裁匆萜蘸献髂?是因為惠普加入后會使整個項目的價值得以提升。如同我們跟惠普其他部門合作一樣，我們憑借一個部門的力量打一個單可能沒有這么多的機會，多個部門合作起來贏的機會就多很多，因宋頤怯釁淥能力的補充。對于我們合作伙伴以及解決方案提供商也是這樣，我們希望把1+1大于2的理念體現(xiàn)出來。

　　記者手記

　　惠普的賭注

　　服務(wù)在企業(yè)業(yè)務(wù)拓展中所處的位置越來越重要，眾多企業(yè)都啟動了從產(chǎn)品向服務(wù)的轉(zhuǎn)型，進訟蚍務(wù)產(chǎn)品化的方向邁進。向服務(wù)要效益，必然要經(jīng)過漫長而曲折的變革之路。對于企業(yè)來說，就像動了一次內(nèi)科手術(shù)，對體內(nèi)各個器官重新梳理，很可能會苦不堪言。不是每一個企業(yè)都有能力向服務(wù)轉(zhuǎn)型，也不是每一個企業(yè)都能提升用戶的體驗感和價值感。

　　2008年8月，惠嘶ǚ139億美元收購了1962年創(chuàng)立的IT服務(wù)公司EDS。這一交易在當時飽受詬病，當初有人說惠普收購EDS是一場賭博，既然是賭，就會有輸贏，惠普的勝算并不大。甚至有人悲觀的認為“這是一個令人沮喪的交易”。

　　然而，惠普經(jīng)過兩年對EDS的整合，已經(jīng)證明，惠普沒有下錯注。EDS不僅為惠普帶來了專業(yè)經(jīng)驗，也讓惠普的基礎(chǔ)架構(gòu)更貼近用戶的需求，并完成了惠普“增強服務(wù)業(yè)務(wù)”的既定目標?，F(xiàn)在看來，惠普的這一步雖然伴隨著陣痛，但是也為它創(chuàng)造了更美好的未來?，F(xiàn)在，服務(wù)業(yè)務(wù)已成為惠普最賺錢的部門。

　　企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)在惠普的架構(gòu)中磣胖涼刂匾的作用，這也是全球IT領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的縮影。以硬件設(shè)備為主導(dǎo)的企業(yè)，都會不可避免地面臨產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤率不斷下滑及消費者需求日益苛刻等難題。

　　EDS讓惠普更加成熟，讓惠普擁有了利用強大的服務(wù)體系幫助客戶解決相應(yīng)問題的能力。但“消化”并“吸收鞥DS，惠普絕不只是為了開展和深化服務(wù)業(yè)務(wù)。通過1年多的內(nèi)功修煉，惠普完成了業(yè)務(wù)模式、運營模式、組織人才，甚至是文化的整合。這一系列大費周章的舉動，已讓惠普煥然一新。當初的賭注和一年來的堅持，讓惠普換來了今日的華麗轉(zhuǎn)身。